Dejé de ser 'un ingeniero más' sin dejar de ser ingeniero

Empecé mi carrera entre impresoras 3D industriales, mono puesto y botas sucias. Me fascinaba la ingeniería, la lógica y la resolución de problemas, pero había algo que no encajaba del todo. No era solo una cuestión de salario. Era impacto. Crecimiento. Reconocimiento. Veía cómo muchas decisiones se tomaban lejos de la fabrica, sin entender del todo el producto ni al cliente, y empecé a preguntarme por qué los ingenieros rara vez participábamos en esas conversaciones.

Esa inquietud me llevó a explorar lo que entonces llamaba el lado oscuro: áreas que, en aquel momento, parecían ajenas (incluso incómocas) para un ingeniero: ventas, marketing y producto. No fue un salto natural ni fácil. No había un camino claro ni un manual. No quería perder mi identidad técnica ni dar un paso atrás. Aprendí a base de prueba y error. En ese proceso descubrí algo que acabaría marcando toda mi carrera: mi formación de ingeniero era una ventaja competitiva real.

Un par de años más tarde, una recomendación casi casual cambió el rumbo de mi carrera. Un compañero del equipo de marketing me puso en contacto con uno de sus proveedores y acabé incorporándome a Ultimaker, a startup holandesa que estaba revolucionando la impresión 3D de bajo coste. Ese movimiento marcó el primer gran punto de inflexión.

Allí trabajé en marketing técnico, desarrollo de canal de ventas y product management. Un recorrido poco habitual para un ingeniero que venía de planta, pero el entorno perfecto para entender algo clave: cuando un perfil técnico entiende el mercado, al cliente y cómo se toman las decisiones, puede acelerar significativamente un negocio y, al mismo tiempo, mejorar sus propias condiciones laborales.

Más tarde volví a Barcelona para incorporarme a HP. Tampoco fue un movimiento planificado. Recursos humanos me contactó para un perfil relativamente junior, pero tras las primeras conversaciones la responsable de contratación me propuso para un rol senior que llevaba más de tres meses abierto. No por encajar mejor técnicamente, sino por mi forma de entender al cliente, el mercado y el contexto de uso del producto.

El entorno era completamente distinto: una corporación global, estructuras complejas y ciclos de venta largos. Y, aun así, el patrón se repetía. Comprobé que los ingenieros que aprenden a hablar negocio no solo progresan más rápido, sino que tienen más peso en las decisiones.

Mientras todo esto ocurría, algo se repetía fuera de mi trabajo. Antiguos compañeros de carrera y colegas del sector me invitaban a un café con las mismas preguntas: ¿Cómo lo has hecho?, ¿Cómo ha pasado a esos roles?, ¿Cómo te respetan en ventas sin ser comercial?

No les hablaba de cambiar de personalidad ni de convertirse en vendedores. Les explicaba lo que estaba aprendiendo: cómo traducir el trabajo técnico a impacto de negocio, cómo presentar un proyecto, cómo entender a un cliente industrial y cómo negociar una promoción o una mejora salarial con sentido común. Lo sorprendente fue que funcionaba. Meses después volvían con promociones internas, nuevas responsabilidades o mejoras salariales del 20-40%. Dejó de parecer casualidad y empezó a parecer un sistema.

Ese patrón se confirmó cuando asumí un rol de dirección comercial. Pasé de gestionar un pequeño equipo a construir y liderar un equipo de más de veinticinco personas en ventas y marketing de una empresa industrial en crecimiento. Durante ese tiempo entrevisté a más de 300 candidatos. Casi todos eran perfiles genéricos, sin experiencia técnica.

Cansado de esa desconexión, empecé a contratar y formar ingenieros con poca experiencia comercial. El resultado fue revelador: de forma consistente, los ingenieros se convirtieron en los perfiles más sólidos del equipo comercial. Not por ser más extrovertedios ni por tener don de gentes, sino porque entendían al cliente, el producto y el problema real. La industria era su lenguaje nativo. El cliente era su colega ingeniero. Las ventas y el marketing, una habilidad aprendible.

En 2023 me establecí por mi cuenta para ayudar a empresas industriales a mejorar sus ventas y su marketing. Sobre el papel, todo funcionaba. Pero cuando el equipo comercial no entiende el producto ni el contexto técnico, el impacto se diluye o no se sostiene.

Gracias a esta experiencia confirmé que el mayor impacto no está en arreglar departamentos comerciales desde fuera, sino en dar a los ingenieros las herramientas para influir desde dentro.

Así nace GTB Strategy para Ingenieros. No como un programa para dejar de ser ingeniero, ni como una promesa de cambio de rol, sino como un proceso para desarrollar criterio de negocio y comercial, tener más impacto, sentirse más realizado, ganar visibilidad, mejorar las condiciones laborales y ampliar la opcionalidad profesional.

Como hice yo, algunos ingenieros usan este nuevo lenguaje de negocio para transicionar a roles de ventas, marketing y producto. Otros lo aprovechan para crecer donde están. El enfoque es el mismo. El momento y la decisión, tuya.

En 2026 decidí dejar gran parte del volumen de la consultoría para empresas y dedicarme a trabajar con ingenieros por una razón sencilla: cuando trabajas con una empresa, mejoras un KPI; cuando formas a un ingeniero, ayudas a una persona.